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La compañía petrolera postmoderna

Las petroleras, al entrar a la era de la postmodernidad, hallarán maneras innovadoras para asociarse con los dueños de los recursos y obtener acceso a recursos que hoy no están a su alcance.

CHRISTOPHER E.H. ROSS*

De 1973 a 1988, la industria global del petróleo pasó por etapas de auge y descalabro masivos. El auge empezó debido a la exuberante demanda y a la situación política que prevalecía en el Medio Oriente en ese tiempo. Los altos precios propiciaron un crecimiento acelerado en la oferta de países no pertenecientes a la OPEP, ya que el Mar del Norte y Alaska surgieron como áreas importantes de producción. Los altos precios provocaron la creación de políticas gubernamentales, incluyendo incentivos para la energía nuclear e impusieron normas de eficiencia, diseñadas para reducir la dependencia en el petróleo.

Se puede argumentar que una tormenta empezó a formarse desde finales de los años ochenta, pero se ha creado mucha más conciencia durante el año pasado cuando los precios han sufrido incrementos importantes. La pregunta es si nos encontramos en la misma situación que vivimos en 1973, marcada por la posibilidad de varios años de estabilidad relativa marcada por altos precios del petróleo, digamos de $ 25 a 60 dólares por barril ($3.50 a $ 7.00 dólares por mmpc de gas natural) o si el mercado ha brincado a la analogía caótica de 1979 con la probabilidad de incrementos mucho más altos en los precios.

Figura 1: Ciclos petroleros

Después de la nacionalización en los años setenta, surgió la industria petrolera moderna y las compañías internacionales de petróleo (IOC, por sus siglas en ingles) se enfocaron primordialmente en lograr aumentos en la producción en Europa y América del Norte, mientras que las compañías nacionales de petróleo (NOC, por sus siglas en inglés) se enfocaron en mantener constante la capacidad de producción en los países ricos en recursos. Conforme analizamos el futuro, parece ser que hay una situación diferente que ha alterado el futuro predecible que antes todos imaginábamos. El modelo de la industria petrolera moderna no está alineado con las realidades actuales y no es capaz de sostener el crecimiento requerido en la oferta. Bajo este clima, la industrianecesita un nuevo enfoque para proporcionar crecimiento con rentabilidades aceptables y un riesgo manejable. Ahora es posible poner en entredicho los viejos supuestos de la industria al usar la idea postmodernista que consiste en ver las cosas a través de diferentes perspectivas y aplicando los conocimientos más recientes en cuanto a la complejidad, incertidumbre y administración de riesgo.

SUPUESTOS DE LA COMPAÑÍA PETROLERA MODERNA

En el ambiente de bajos precios que prevaleció en la década de los noventa, por lo general, las compañías cumplieron con varios principios, principalmente en lo que se

refería a alcanzarla meta superior de mejorar la rentabilidad del capital empleado (ROCE).Antes de este énfasis en la ROCE, las compañías petroleras adoptaron como meta el crecimiento en los años cincuenta y sesenta, y de nuevo a principios de la década de los ochenta, pero la ROCE ha conservado su supremacía como la métrica dominante desde 1990. La comunidad financiera reforzó esta métrica y fue ejemplificada por el desempeño de ExxonMobil. El soporte que ha dado la industria a la ROCE se basa en 10 supuestos: (Figura 2)

Figura 2: Supuestos de las Compañías Petroleras Modernas

CAMBIO EN LOS SUPUESTOS

Ahora, en los primeros años del siglo XXI, empiezan a aparecer rupturas en la mayoría, o en todos estos supuestos.

Crecimiento: Existe una separación clara en la industria entre dos tipos de negocios: las compañías que se posicionan ante los inversionistas en la disciplina del capital y ROCE (un número pequeño de compañías grandes, que representan la mayor parte de la capitalización en la industria) y un gran número de compañías más pequeñas que compiten tomando como base la premisa del crecimiento. Las compañías super-mayores representan una gran concentración de activos y capacidades; si estas compañías no crecen y si los países ricos en recursos limitan el acceso, entonces es muy poco probable que se pueda satisfacer la creciente demanda. Las estrategias conservadoras de las compañías petroleras modernas no son sólidas en nuestro nuevo ambiente y las compañías no han logrado comunicar el valor de las opciones de crecimiento.

Cadena de valor: La tendencia de la compañía petrolera moderna ha consistido en separar su organización por líneas funcionales, transfiriendo la responsabilidad a unidades de negocios que reportan a líderes funcionales. Ha habido una clara división de responsabilidades, con frecuencia a nivel global, entre la exploración, desarrollo, producción, refinación, suministro y comercialización a menudeo. Con frecuencia, las unidades de negocios han recibido el apoyo de los “servicios compartidos”, mediante el apoyo del procesamiento administrativo y contable (back office).

Es probable que la administración de las funciones a nivel global sea más eficiente, pero no es siempre la manera más efectiva. En algunos casos, podría ser necesario recurrir a la integración geográfica o funcional. La mayor parte de las compañías, incluso aquéllas organizadas alrededor de funciones globales sumamente centralizadas, hacen esfuerzos coordinados en los mercados emergentes tan importantes, como China e India, o en países con altos niveles de recursos, como Rusia o el Medio Oriente.

Tecnología: A principios de los años ochenta, muchos de los gastos en tecnología fracasaron en la generación de un valor claro y demostrable. Además, los avances que representaban una diferencia en la industria petrolera no se encontraban en las disciplinas clásicas de ingeniería y química, sino en informática y comunicaciones, control, materiales y automatización. El modelo anterior no estaba produciendo los resultados deseados, por lo que las exigencias apuntaban a la existencia de un nuevo enfoque.

Sin embargo, en la actualidad cada vez hay un reconocimiento más creciente que para generar un valor extraordinario, es necesario integrar las diferentes disciplinas intelectuales y que para desplegar las nuevas tecnologías a través de las unidades de negocio es necesario contar con una serie nueva de capacidades y con una cantidad considerable de recursos. Entender esta complejidad y administrarla de manera efectiva se ha convertido en una fuente importante de valor (p.e. ExxonMobil).

Externalidades: En la actualidad, el sentir es que los mercados libres y abiertos podrían ser necesarios, mas no suficientes, para asignar los recursos de la manera más adecuada. Resulta difícil ponerle precio a las “externalidades”. Conforme pasa el tiempo aumenta la preocupación sobre cómo expresar el valor de limitar el calentamiento global en tiempos en que la ciencia ha demostrado ser muy poco precisa. Existen preocupaciones similares sobre cómo explicar las transferencias hacia las próximas generaciones cuando nuestra generación se dedica a consumir los recursos baratos, heredando recursos de menor calidad y desechos ambientales a nuestros hijos y nietos. Finalmente, los mercados de materias primas pueden ser sumamente volátiles y ocasionar trastornos a los consumidores no preparados para los aumentos ocasionales en los precios.

Relaciones públicas y privadas: A principios de los años setenta, un monopolio nacional pudo haber tenido sentido para los países ricos en recursos, cuando el flujo neto de efectivo del sector petrolero era marcadamente positivo y cuando las grandes empresas favorecían las inversiones en otros países. Sin embargo, esto ahora tiene menos sentido conforme van madurando los recursos y para que sea posible su desarrollo se requiere de más capital y más tecnología. Las compañías petroleras nacionales también tuvieron cabida en ese tiempo en los países con menos recursos obvios (e.j., India y Brasil), en los que las grandes empresas no podían justificar su exploración cuando el petróleo del Medio Oriente era fácilmente accesible, económico y abundante. Sin embargo, los tiempos han cambiado en los últimos 30 años. Varias compañías petroleras nacionales (e.j. Petrobras, Petronas, ONGC, CNOOC, Statoil, Petro-Canada) han empezado su transición para pasar de ser compañías monopólicas locales a compañías con alcance internacional.

Administración de riesgos: Las compañías petroleras comúnmente evalúan el riesgo. Algunas deciden administrarlo de manera proactiva, mientras que otras creen que sus inversionistas valoran la exposición a los ciclos en los precios de las materias primas y deliberadamente se abstienen de administrar los riesgos. Muchos otros riesgos son administrados a través de términos contractuales. Por lo general, estos términos no administran el riesgo total del proyecto, sino que tratan de transferirlo a las diferentes partes.

Conforme nos adentramos en una era en la que el éxito o el fracaso de algunos proyectos importantes puede tener un impacto significativo en el valor de una compañía, es claro que se necesita tener un nuevo enfoque en cuanto a la administración del riesgo. Las compañías petroleras deben considerar su portafolio de posibilidades, manteniendo un cierto grado de redundancia para que puedan alejarse de proyectos que han perdido su atractivo y administren cada elemento de riesgo como una opción real. Es necesario que trabajen con sus contrapartes, gobierno, sector privado, proveedores y clientes, para reducir el riesgo general de cada proyecto. Al mismo tiempo, necesitan ofrecer a sus clientes una variedad de alternativas en cuanto a precios contratados y entrega de volúmenes para satisfacer las necesidades particulares de cada cliente.

Estructura de la cartera : La compañía petrolera moderna aportó valor a los accionistas al enfocarse en oportunidades relacionadas a sus activos actuales. De esta manera, aprovechó sus capacidades organizacionales y tecnológicas. Complementó este crecimiento orgánico conservador con fusiones importantes, capturando sinergias y eliminando redundancias en la operación.

El problema es que la estrategia ha cumplido su ciclo. Han madurado muchas de las opciones en las que se han enfocado las compañías en los últimos diez años, como el Mar del Norte yla región de “Lower 48” de Estados Unidos, y las operaciones más recientes, como las de aguas profundas, están madurando con rapidez. Las oportunidades de crecimiento se encuentran ahora en otras regiones del mundo, en la periferia de la curva API y en nuevas relaciones con países ricos en petróleo.

Rentabilidad del sector: La rentabilidad de las inversiones en exploración y producción, (actividades corriente arriba) basada en precios más altos a lo esperado, ha sido realmente sobresaliente. El problema es que en estos momentos las compañías petroleras que son propiedad de inversionistasestán compitiendo entre ellas para obtener menos del 10 % de los recursos globales disponibles. Esto inevitablemente hará que aumente el costo de los insumos para exploración y producción. Competirán con precios más altos para tener acceso a los recursos y esto, a su vez, elevará las tarifas del equipo de perforación, los costos para la construcción de plataformas de producción y los costos en mano de obra especializada.Todos estos factores se juntarán y habrá demoras en la ejecución de los proyectos, con lo que se reducirá aún más la rentabilidad esperada, que inicialmente parecía ser tan atractiva. Lo que estamos describiendo no es mera teoría, pues ya se ha convertido en un hecho en muchos proyectos en aguas profundas y también en las arenasde Canadá. Es muy frecuente que no se expliquen claramente los riesgos de los resultados desfavorables.

Mientras tanto, las actividades corriente abajo están, de acuerdo con algunos observadores, en una nueva “era dorada de la refinación” con una demanda creciente que está propiciando una mejora mundial en los márgenes. El conocimiento y experiencia en refinación también son un punto clave para capturar el valor del aceite pesado y del gas aun capturado. Ha llegado el momento de ver las actividades corriente abajo desde una nueva perspectiva.

Exploración del gas natural: Hasta la década de los noventa, los precios en Estados Unidos estaban deprimidos y había comentarios desfavorables sobre la burbuja de gas. Durante años, las compañías petroleras han considerado que los descubrimientos internacionales de gas natural son equivalentes a un pozo seco.

Sin embargo, más recientemente, ha quedado claro que el proyecto de GNL (gas natural licuado) del Atlántico en Trinidad y Tobago es una de las principales inversiones globales en el ámbito petrolero. En estos momentos, casi todos los proyectos de GNL se están enfocando en recursos de gas descubiertos con anterioridad, pero no falta mucho para que se haga exploración enfocada en gas, en especial para gas internacional que pueda transportarse en trayectos cortos.

ROCE: La ROCE es un maestro tiránico que no necesariamente aumenta el valor de los accionistas. Esto no significa que tratemos de darle valor a las inversiones en proyectos inferiores. Sin embargo, una fijación en la ROCE ocasiona que las compañías establezcan tasas de retorno mínimas más altas y difíciles de alcanzar y se enfoquen en el corto plazo, rechazando proyectos buenos con mejores opciones a largo plazo. A mediano plazo, la disciplina en la industria dará como resultado una menor oferta, lo que representará una ventaja para las compañías y una desventaja para los clientes.

Por otro lado, empiezan a entrar nuevos competidores diferentes métricas. Los que hemos denominado las semi-compañías nacionales petroleras (semi-NOCs), como Petrobras, Petronal, PetroChina, Lukoil, Statoil y otras están compitiendo para tener oportunidades para accesar a los recursos naturales, con un enfoque y parámetros diferentes de los de las compañías institucionales propiedad de inversionistas y las Compañías Nacionales Petroleras puras. Estas compañías tienen ahora un nuevo enfoque en las inversiones con un punto de vista a más largo plazo que el que permite la miopía de la ROCE, e incluyen la opcionalidad en sus criterios de decisión.

LA COMPAÑÍA PETROLERA POSTMODERNA

Las grietas en la fachada de la compañía petrolera moderna proporcionan el punto de entrada para el modelo de negocios de la compañía petrolera postmoderna. Ésta será una compañía que entienda la complejidad, aprecie los valores y los riesgos de las oportunidades desde el punto de vista estadístico y sea experta en administrar los riesgos para poder construir una cartera de negocios e inversiones que cumplan o superen las aspiraciones de todos los grupos de interés. A la larga, será una compañíaque proporcione crecimiento gracias a una buena administración de los riesgos. Una compañía de este tipo se organizará alrededor de cuatro competencias organizacionales: (Figura 3)

Figura 3: Competencias organizacionales de la compañía petrolera postmoderna

Esto no quiere decir que las compañías deben olvidarse del pasado y repetir las experiencias vividas en el ciclo de auge y caída de 1972 a 1986. Al contrario, las compañías petroleras deben recordar con claridad las expectativas irracionales de los precios del petróleo siempre en aumento y entender a fondo las causas de raíz de la explosión en los costos que las dejaron en malas condiciones en los años noventa. Sin embargo, esta lección no debe canalizarse en un conservadurismo excesivo. En lugar de ello, debe producir enfoques creativos para administrar estos riesgos por anticipado y educar y asociarse con otras partes interesadas en sus esfuerzos por reducir las probabilidades de tener resultados similares.

La compañía petrolera moderna creó un valor extraordinario mediante la aplicación de tecnología en la explotación compleja de hidrocarburos, en especial aquéllos mar adentro, y mediante la reducción de costos en todas las etapas de las cadenas de valor en petróleo y gas. Sin embargo, la oleada de la consolidación de la industria ha reducido la capacidad y empuje de crecimiento de la industria moderna. Una compañía petrolera postmoderna continuará con el trabajo de la compañía petrolera moderna, pero encontrará maneras innovadoras para asociarse con los dueños de los recursos y así obtener acceso a aproximadamente 90 % de los recursos petroleros mundiales que en estos momentos se encuentran fuera de límite. Estas asociaciones se basarán en el reconocimiento de que el riesgo cuesta dinero, y que las acciones tangibles para reducirlo abren la puerta a la posibilidad de tener tasas de retorno mínimas menores requeridas por el inversionista y rentabilidades más altas para los propietarios de los recursos. La compañía petrolera postmoderna también desarrollará con agresividad “la periferia de la curva API” construyendo una cartera sólida de proyectos de aceite pesado y de GNL/GTL (gas a líquidos por sus siglas en inglés).

Las compañías están empezando a avanzar en la dirección de la compañía petrolera postmoderna, pero representan barcos de gran tamaño, por lo que se llevará algo de tiempo antes de que puedan cambiar su dirección. La experiencia demostrará si las compañías petroleras más grandes pueden realinearse con los nuevos mandatos o si será una generación nueva de competidores, incluyendo las ex-compañías petroleras nacionales y las nuevas compañías internacionales independientes, las que aprovechará la oportunidad de capturar participación de mercado y de valor.

 

*Es vicepresidente en la práctica de químicos y petróleo de CRA International y director de la práctica de petróleo de la oficina de Houston. Tiene más de 30 años en la industria global del petróleo, especializándose en temas relacionados a estrategia corporativa, organización, mejora del desempeño y administración del cambio. (cross@crai.com)